Nel gergo tecnologico esiste un termine curioso ma estremamente significativo: “dogfooding”. L’espressione, che deriva dall’idea di un produttore di cibo per cani che mangia il proprio prodotto per dimostrarne la qualità, descrive la pratica di un’azienda che utilizza internamente le proprie tecnologie prima di offrirle al mercato. Se in passato questa era considerata una buona abitudine confinata ai reparti di sviluppo software, oggi, con l’esplosione dell’intelligenza artificiale, il dogfooding si è trasformato in una disciplina strategica imprescindibile. Per i leader aziendali, non si tratta più solo di testare un prodotto, ma di guidare una trasformazione culturale che parte dall’esempio diretto e dalla comprensione profonda degli strumenti che si vendono o si implementano.
Storicamente, colossi come Microsoft e IBM hanno costruito il proprio successo sulla rigidità di questa pratica. Obbligare i propri dipendenti a utilizzare versioni preliminari di sistemi operativi o software gestionali significava far emergere bug e inefficienze che nessun ambiente di test simulato avrebbe mai potuto rilevare. Questo processo creava inizialmente attrito e frustrazione, ma costringeva il management a scontrarsi con la realtà delle proprie decisioni. Nell’era dell’IA, questo concetto assume una dimensione ancora più critica perché, a differenza del software tradizionale, l’intelligenza artificiale è probabilistica e imprevedibile. Un leader che non utilizza quotidianamente gli assistenti virtuali o i modelli predittivi della propria azienda non potrà mai coglierne le sfumature, i pregiudizi o i limiti operativi.
L’adozione interna dell’IA da parte dei vertici aziendali risolve una delle sfide più grandi della trasformazione digitale: il divario di fiducia. I dipendenti sono spesso scettici o timorosi nei confronti delle nuove tecnologie, percepite a volte come minacce alla propria stabilità lavorativa. Quando però i dirigenti integrano visibilmente questi strumenti nei propri flussi di lavoro personali, il messaggio cambia radicalmente. L’IA smette di essere un’imposizione calata dall’alto e diventa parte del tessuto operativo comune. Questo approccio organico favorisce una diffusione della tecnologia basata sull’utilità reale piuttosto che sul mandato formale, trasformando la cultura aziendale da passiva a proattiva.
Inoltre, il dogfooding permette ai leader di navigare nel complesso equilibrio tra valore e rischio. L’intelligenza artificiale promette guadagni di produttività immensi, ma porta con sé anche il rischio di allucinazioni o errori di valutazione. Sperimentare questi strumenti in prima persona consente alla dirigenza di capire dove l’IA faccia effettivamente risparmiare tempo e dove invece richieda una supervisione umana più attenta. È proprio attraverso l’uso quotidiano che si impara a distinguere tra l’entusiasmo del marketing e la realtà operativa, permettendo di affinare le strategie di prodotto e di servizio in modo molto più efficace rispetto alla semplice analisi di report esterni.